Почему люди ненавидят свою работу

Прежние способы повышения продуктивности сотрудников больше не работают. Вряд ли вас сильно вдохновляет ежеутренняя дорога в офис через пробки. Вам тяжело справляться с основными задачами, так вас еще постоянно отвлекают сотни мелких. Вы возвращаетесь вечером домой с ощущением, что день прошел впустую, и все же допоздна продолжаете отвечать на деловые письма.

Скорее всего, вы без большого энтузиазма отправляетесь по утрам в офис, вы не чувствуете, что вас ценят, из-за множество отвлекающих факторов вам сложно выполнить самые важные дела, и вы в любом случае не верите, что делаете нечто стоящее. Домой вы приходите полностью выжатым, но продолжаете отвечать на электронные письма, пока не уснете. 

С такими проблемами все чаще сталкиваются не только менеджеры среднего звена, но руководители компаний, уверяют Тони Шварц, директор консалтинговой фирмы The Energy Project, и Кристин Порэт, старший доцент Джорджтаунского университета, в статье, которую публикует The New York Times.

Психиатр Срайнивасан Пиллай, проведя опрос среди 72 топ-менеджеров, выяснил, что все они хотя бы раз эмоционально «перегорали» на работе и демонстрируют симптомы данного расстройства.

Если смотреть шире, выясняется, что лишь 30% американцев чувствуют себя вовлеченными в работу (опрос Gallup от 2013 года). В мире этот показатель еще ниже - всего 13%. «Короче говоря, для большинства из нас работа - изматывающее, удручающее занятие, и многие очевидные вещи указывают на то, что ситуация только ухудшается», - пишут авторы статьи.

Желая понять, что именно сильнее всего влияет на вовлеченность людей в работу и эффективность их труда, The Energy Project в сотрудничестве с Harvard Business Review осенью 2013 года провели опрос среди 12 тыс. "белых воротничков". В опросе также приняли участие сотрудники двух компаний, пользующихся услугами фирмы (6 и 2,5 тыс. человек соответственно).

Результаты во всех трех группах были на удивление сходными.

«Оказывается, персонал больше доволен жизнью и эффективнее работает, когда удовлетворены четыре базовые потребности: физическая (возможность отдохнуть и восстановить силы на работе), эмоциональная (чувство, что твой вклад ценят), психологическая (возможность полностью сфокусироваться на самых важных заданиях и самому решить, когда и где выполнять работу) и духовная (возможность делать то, что получается лучше всего и приносит больше удовольствия, а также чувствовать причастность к какой-то высшей цели)», - говорится в статье.

Собрав в 2012 году воедино данные 263 исследований, проведенных в 192 компаниях, Gallup ранжировала их по уровню вовлеченности сотрудников в работу. Выяснилось, что компании из первой четверти рейтинга получают на 22% больше прибыли по сравнению с компаниями, замыкающими список. Количество хищений в них ниже на 28%, а количество несчастных случаев - на 48%.

Проще говоря, то, как мы чувствуем себя на работе, влияет на нашу производительность. «Наше исследование показало, какой эффективности могут добиться компании, удовлетворяя все четыре базовых потребности сотрудников», - сообщают Шварц и Порэт и приводят конкретные примеры.

Восстановление. Концентрация сотрудников, делающих перерыв каждые 90 минут, на 30% выше по сравнению с теми, кто вообще не отрывается от работы или делает это один раз за рабочий день. Их способности к творческому мышлению увеличиваются на 50%, а состояние здоровья и благополучия - на 46%. Чем больше человек работает сверх 40 часов в неделю, тем хуже он себя чувствует, становясь к тому же менее вовлеченным.

Признание. Забота со стороны руководителя способствует чувству доверия и безопасности сотрудника сильнее, чем любые другие формы поведения. Работники, чувствующие, что о них заботятся, в 1,3 раза меньше склонны менять место работы и на 67% сильнее вовлечены в рабочий процесс.

Концентрация. Лишь 20% респондентов заявили, что на работе способны сконцентрироваться на одной задаче, однако те, кому это под силу, были на 50% сильнее вовлечены в работу.

Цель. Сотрудники, которые видят в своей трудовой деятельности смысл и значимость, в три раза более склонны оставаться на сегодняшнем месте работы.

Если спросить руководителей, увеличится ли эффективность их сотрудников, если они будут чувствовать себя бодрыми, сосредоточенными и нужными, ответ будет очевидным. Однако стоит спросить их о том, сколько средств они вложили в создание подобных условий, и в ответ последует неловкое молчание. Чем же объяснить такое расхождение? "Самый очевидный ответ заключается в том, что систематические инвестиции в сотрудников, если не брать зарплату, до недавнего времени казались ненужными", - полагают исследователи.

Значимой мотивацией является болезненный момент. «Зачастую компании прибегают к нашим услугам, когда начинают терять ценные кадры, или когда гендиректор признает, что выдохся, или молодой, подающий надежды управленец внезапно умирает от сердечного приступа, - только за последние полгода мы раз пять слышали подобную историю», - говорят специалисты.

Организации, которая хочет справиться с подобными проблемами, лучше всего начать с ответа на простой вопрос: «Что можно сделать, чтобы у наших сотрудников прибавилось сил, они почувствовали заботу, а их концентрация и вдохновение возросли?»

К примеру, ничего не стоит установить ограничение длительности совещаний в 90 минут, а также временные рамки для ответов на письма. К другим основным мерам относятся обустройство спортзалов и комнат отдыха, а также обеспечение сотрудников дешевой или доступной едой хорошего качества, советуют Шварц и Порэт. Также помогает поощрение руководителей и менеджеров за проявление заботы о подчиненных и, напротив, привлечение их к ответу за гнев и другие унижающие эмоции («взбучка» может дать плоды в краткосрочной перспективе, но со временем такие методы руководства приведут к созданию «ядовитого» климата в коллективе).